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隨著管理的不斷提升，絕大多數500強企業都推行六西格瑪方法論，隨之帶來一些企業為了提升管理能力，降低成本，提升質量等原因而舉起了六西格瑪的旗幟，但筆者發現一個問題，在推行的企業中，有相當一部分企業都草草的走上了F型路線，也就是在推行1-2年后便沒有下文了.....

究竟是什么原因導致的呢？各種猜測，各種理由，各種原因.....企業給自己找了一個臺階，從此不再接觸“無用”的六西格瑪。

1)培訓和課題進行脫節。六西格瑪培訓是面向成人的一種應用技能培訓，而非普及性知識培訓。所以在導入培訓和選拔準黑帶之前要首先確定六西格瑪課題，學員在培訓中是邊學習邊做課題，在為期4個月每次一周的培訓中，要有指導老師（咨詢顧問或外請的黑帶大師即MBB）在每次學習新內容前進行課題指導，學習結束的同時，課題也要基本結束。學員獲得黑帶（BB）教育資格證書的前提條件是培訓考試合格以及首件課題認證通過。

2)培訓策劃和管理不足。同任何管理變革一樣，六西格瑪法也是一種持續推進的循環過程。在其他企業推行過程中，比較少見到一次培訓中選擇30名準黑帶，通常都是在20人以下，目的是保證培訓效果。因為在整個培訓過程中會設計多個小組課題訓練，將來的課題進行不是黑帶一個人做的，而是一個團隊在工作。缺少了團隊實驗內容的六西格瑪培訓就會變成以統計學教育為主的知識學習。而且，六西格瑪培訓要設定分期分批的培訓，由認證黑帶擔任企業六西格瑪的綠帶培訓講師。

3)六西格瑪推進人力培養不足。負責推進六西格瑪的人力，首先要接受六西格瑪的系統培訓，應該是一名黑帶以及未來升格為黑帶大師。他要能夠組織和策劃六西格瑪活動，幫助企業高層領導展開經營戰略，選擇六西格瑪課題，對課題進行狀況日常管理，召開課題發表會和交流會。

4)課題的指導和評價缺乏。在六西格瑪的推行之初，非常有必要邀請專業的咨詢公司（或集團內部有資格的六西格瑪講師）對課題進行每月指導和評價，最好是培訓和課題輔導相結合，目的是學會應用六西格瑪技法，而不是掌握六西格瑪知識。

5)推進組織職能不清。六西格瑪方式的變革是自上而下，上下結合的一種變革。所謂自上而下，是要從組織的高層發動變革，因此，要成立隸屬于直接高層的專門的六西格瑪推進組織，這個組織就是企業變革的發動機；所謂上下結合，就是不能將六西格瑪理解為選擇幾個接受過六西格瑪培訓的專家人力來完成幾個對企業發展有貢獻的質量改進課題，而是要形成一種六西格瑪的工作文化，六西格瑪從來就不是為解決企業質量問題而存在的。在三星公司，每一個新加入的員工（社員）包括操作者都要接受為期兩天的六西格瑪WB（White Belt）培訓，目的就在于建立一種六西格瑪的工作環境語言。

6)激勵機制欠缺。六西格瑪的黑帶人力是企業推行六西格瑪的最堅實力量，他們所完成的課題和對企業的貢獻是帕雷托所指的20%對應的80%。沒有有效的激勵措施，就不要期待會有好的收獲。激勵措施可以采取多種形式。在筆者曾經工作過的三星公司，六西格瑪的課題完成狀況被作為了干部考核的第一優先指標，人事制度中規定，沒有取得綠帶（GB）資格的職員不可以晉升主管，沒有取得黑帶（BB）資格的基層主管不可以晉升科長，每完成一個課題有課題獎勵金，每年一次對綠帶和黑帶的資格進行評審和再測試，通過者每月可以繼續獲得綠帶和黑帶的津貼。

7)高層經理關心和支持不夠。每月的課題報告會進行了嗎？CHAMPION和高層經理們參加了嗎？不要說沒有時間，因為六西格瑪課題所解決的就是日常工作中的最有價值的工作。

以上的幾點分析，完全不能夠描述各個企業推行六西格瑪變革的失敗原因。失敗也一點兒也不可怕，可怕的是你怎么看待失敗，有一位名人說過：成功只是一位講師，失敗則是一位教授。如今的社會環境變化讓你越來越無從拒絕，選擇變革可能要付出的成本很高，然而什么也不做的成本將會更高。

【文章來源：QPDCA質量論壇】