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華為在干部培養、干部的能力提升等方面，非常重視干部上崗的環節，即干部新進入到一個崗位，新任命到一個崗位，他的最初的角色調整、崗位的認知。

因為華為的干部流動性很大，有很多干部都是跨了多領域進行發展的。華為叫做干部的資質型發展，對于關鍵崗位的干部，如果管理跨度比較大，那么華為還會單獨給他們進行新干部上崗的90天轉身計劃。

這個是來自于領導力的一個非常有名的理論，是拉姆·查蘭在《領導梯隊》一書當中提出的：一個人在職業生涯的發展中，從最初獨立貢獻者，到成為整個組織當中最高層、首席執行官這個過程當中會進行7次轉身。

其中最關鍵的是從個人貢獻者到一線經理的角色轉變，在這個過程中，管理者的自我認知、能力和時間的分配，都必須要進行調整，才能夠適應新的崗位要求。

因此華為非常重視對于一線基層干部轉身的過程，也開發了相應的基層干部在崗角色認知和實踐的檢驗項目，這個項目里會進行核心價值觀的學習研討、角色認知的研討，一共有一周的時間。之后會進行半年的在崗實踐，然后再進行述職、答辯，合格的人才能夠進行人崗匹配。

▲ 猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡

華為的干部隊伍非常龐大，目前大約有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過程中有一句話叫作：猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡。

就是說華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為干部的。

▲ 干部流動頻繁

一般來講，一個干部不到3年的時間就要進行崗位調整，而且干部之字形的發展是華為提倡的。也就是說一個干部不是在自己的領域里一直往上走，這是煙囪式的發展，我們是之字形的發展，是在干部的周邊領域發展，比如說研發的干部去到市場，去到供應鏈，再到采購，經過多個業務領域的歷練，綜合的管理素質、對業務以及端到端流程的理解都會很深刻。

▲ 干部是公司資源

華為堅決不允許干部板結，堅決不允許干部只在某個部門或者系統里面循環，華為特別對于中高級的干部，會在公司總部層面來進行統一的管理。華為最早有一個“601干部”，屬于這個崗位清單之內的干部，都是由公司統一來進行管理的，這樣能保證干部能夠跨領域、跨體系的進行調配。

▲ 能上能下的精神和文化

1997年，華為曾經發生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現在在華為已經是大家能夠普遍接受和認可的文化現象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發生變化之后會易崗易薪。

華為每年都會對干部進行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的干部。如果說不分層的話，可能最后被淘汰的會集中在基層。高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執行的。

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