績效、精益，日本的生產方式中國學不會
日產、豐田、松下、佳能??每一家企業都曾被中國同行立為標桿；稻盛和夫、大前研一、御手洗毅、大野耐一??每一個名字都曾受到中國企業家偶像一般的膜拜。
向日本學習，已經成為中國企業的一個情結，但遺憾的是到目前為止，我們似乎只有追趕，從未超越。
“學習日本的前提是我們了解日本企業和日本經營管理方式。盲目的學習只是邯鄲學步。”黃亞南這樣對《世界經理人》記者說。作為東京大學大學院經濟學研究科博士，黃亞南曾多年擔任日本企業高管，并著有體現日本人價值觀變遷的《誰能拯救日本—個體社會的啟示》，以及譯作《日本經濟論》等，有“日本經營管理專家”之稱。
在這位專家眼里，真實的日本的企業文化和經營管理方式到底是什么樣呢？
日本生產方式中國學不會
在中國制造業，如果沒有提到“精益生產”，就仿佛沒有在企業界待過。人們對這一“源自日本”的生產方式頂禮膜拜，學而時習之。
但黃亞南說：精益生產并非源自日本，而是美國人在調查了具有代表性的豐田生產方式之后，按照美國人的思維總結出的一種生產方式。
“任何一種生產方式，都是根據現實情況，甚至社會心理而形成的。你如果生吞活剝，非要把人家的東西生搬硬套過來，不但做不好事情，反而把事情弄糟。有些企業學精益生產，把能省的都省掉，最后連活都干不了。”
黃亞南認為，豐田式生產方式是建立在日本特有的社會文化之上。他舉例道：豐田實行零庫存，但是有一次，一個生產關鍵部件的工廠失火了，重新生產起碼要幾個月。在中國，卓越的零庫存管理只會成為危機發生時的詛咒，企業將停工幾個月甚至更長的時間。但是失火后的第五天，豐田的生產線居然神奇地復工了。
起作用的是日本傳統的“磨合式生產方式”，這是豐田生產方式中最靈魂的部分，但卻被精益生產的總結者們有意無意地忽略掉了。
在火災發生的當天，余火未盡，這家工廠的工程師便已在清理的現場計算恢復生產需要的各種配件和人員安排；火災第二天，工廠便設立緊急指揮中心，架起上千條電話線向協作單位緊急求援。而每家企業也都表示全力配合，因為他們意識到，商業生態環境中的一個環節出問題，整個生產鏈都會受到影響，一損俱損。
從豐田的例子可以看出，磨合式生產方式的精妙之處在于“配合”—在日本企業中，參與生產的各方都能夠做到信息和技能的共享，從而能夠解決很多棘手問題，生產出更為復雜的高端產品。而且，這種磨合式生產并不局限在企業內部，甚至還擴展到交易伙伴那里。因為只有關聯各方都能緊密協調，才能最終完成最尖端的產品。
磨合式生產是由東京大學藤本宏隆教授最先總結出來。他認為，與之相對立的是美國式的“組合式生產”——在生產過程中，參與的各方嚴格按照規定程序，獨立各自完成任務的生產方式。各方所生產出來的零部件簡單組合起來就是最終產品。這種生產方式強調每個人獨立工作的能力，生產的參與者之間有無默契關系并不重要。
日本米其林公司生產總監Kenji Hara曾表示：精益生產的精神不太容易復制到中國公司，因為中國的個體原則和日本的集體原則不容易匹配。但黃亞南的看法是：精益生產方式是對豐田生產方式的提煉，是一種理想化的東西。這種理想化的東西在實踐上本來就意義不大，如果生搬硬套，反而會讓中國企業更加機械，更加僵化。而豐田人自己也說，豐田生產方式本身是跌跌絆絆、僥幸成功的東西。如果不理解而照搬過來，那只能是邯鄲學步。
績效主義毀了誰？
2007 年初，索尼公司前常務董事天外伺郎的一篇《績效主義毀了索尼》引起管理界熱議。
天外伺郎在文章中指出：所謂績效主義，是指“業務成果和金錢報酬直接掛鉤, 員工為了拿到更多報酬而努力工作”。索尼在上個世紀90年代初引進績效考核，不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，以此決定整個業務部門的報酬。在天外伺郎看來，績效主義最大的弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用評估的目光審視部下。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
黃亞南在《日本如何失去競爭力警示中國》一文中寫道：“1990 年代以后，由于經濟的長期低迷，日本對原有的制度產生了動搖，而此時美國借助IT 的高速發展，蒸蒸日上的企業收益成了日本羨慕和學習的榜樣。”
由于日本經濟在泡沫經濟崩潰后長期沒有起色，在美國的不斷敲打下，全面引進了美國的企業制度，績效考核便是其中一項。但黃亞南認為：日本企業的優勢在于培育出熟練的多面能手，而他們得以發揮作用也是要靠穩定的工作環境。引進只是強調眼前業績的績效制度，除降低了日本員工的勞動意愿之外，并沒有帶來很多積極的作用。
這與天外伺郎的觀點不謀而合，天外伺郎認為：績效主義試圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但是，衡量業績首先必須把各種工作要素量化，而很多工作是無法簡單量化的。因實行績效主義，索尼內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。
并且，過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。而看上去很合理的績效制度，卻使大家都極力逃避責任，這樣一來，就不可能有團隊精神。
黃亞南也以索尼和佳能為例，分析團隊精神的重要性：“索尼是最激進的公司，都可以請美國人做老總，制度也很早采納美國的制度，但是它畢竟領導的是日本人，所以很多東西上下脫節。而佳能公司最近一直是日本優秀企業的代表，因為它的最高管理者親身參與生產過程，倡導團隊精神。”
索尼在上個世紀90 年代初引進細胞式生產方式，管理高層基本不參與整個過程。而佳能董事長御手洗在引進這一生產方式之前，帶領一些公司管理者去索尼考察了很長一段時間，他甚至自己幾個小時、幾個小時地呆在車間里，看整個生產方式如何運作。他先通過種種方式讓員工認同這一生產方式，然后又采取種種措施激勵員工參與。這使得佳能在很多方面都超越了先引進細胞式生產的索尼。
而績效考核也與日本傳統的磨合式生產相悖。“ 由于大家相互配合，把事情做好了，但到底是誰起了重要作用，很難把它度量出來。績效考核從90 年代末引進，一直沒有取得很好的成績，與此有關”。因此，黃亞南認為：并不是績效考核錯了，也不在于日本當時實行績效考核的方式不對，而是由于它與日本的文化背景不相適應。
他進而指出：分析日本企業的優缺點，必須要結合它的背景，學習日本企業也一樣。
【文章來源：《世界經理人》雜志，作者：陳小拉】
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