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如果質量管理部門希望公司加大在產品質量管理方面的投入，他們必須獲得財務部門的協助。英國《質量世界》（Quality world）最近雜志分別采訪了一位財務總監和一位質量工程師。讓我們來看看，在他們眼中，質量管理和財務部門如何才能有效合作。

財務總監：本?弗里曼（Ben Freeman），MCH公司變革財務總監

在成為一家消費品公司的財務總監后，我一直對如何協調企業運營部門和客戶服務部門之間的微妙關系有著濃厚的興趣。

作為變革財務總監，我的使命是讓公司渡過變革期，我很重視質量經理的作用，因為他們在公司里通常都是有威望、有口碑的人。但是，他們對企業戰略制定的參與度很低。

部門之間交流的目的多是為了解決日常問題，這類交流有時無法順利完成，而且極少涉及到風險管理和企業戰略等問題。為什么這些富有洞見、又清楚公司癥結所在的質量管理人員不能參與到更高層次的交流中呢？

我認為知識豐富的質量管理人員之所以無法參與制定公司戰略，也無法與財務總監密切配合，有許多種原因。第一個原因是質量管理人員欠缺對公司組織架構的理解。產品質量是用戶體驗的核心部分。質量經理一般歸運營部門或客戶服務部門直接領導。這意味著，如果在一家垂直結構的公司，或者財務總監工作繁忙的公司，質量經理往往會認為與財務部門打交道不是自己份內的事，甚至是不恰當的事。如果運營部門和財務部門有矛盾，那就更是雪上加霜。在我看來，這是錯誤的想法，因為在處于變革過程中的企業里，財務部門控制著大量資源。質量經理必須積極地與他們建立良好的關系。

第二個原因是交流中的語言差異。有時，質量經理會沉浸于指出哪些是錯誤的或者一直在出錯的。這會導致對方的失能感和挫敗感，因此并不能成為與財務總監交流的良好開始。質量經理應該從大局出發，不要僅僅關心什么是錯誤的，而要運用系統的思維方法，多去想一想為什么這些問題總是出現。是不是有些浪費的成本沒能體現在質量測量報告中？是否過度注重短期利益，忽視了用戶體驗？是不是意味著有更嚴重的問題存在？不論何時，只有理解了這些結構性問題，才能吸引財務總監的目光，與其進行戰略性、前瞻性、主動的暢通交流，進而培養健康的工作關系。

最后一個原因是，質量經理能夠勝任這份工作往往是因為他們擅長專注于工作流程以及檢測微小缺陷的細節問題（雖然這只是一種寬泛的說法，因為一個優秀的質量經理也需要理解宏觀的組織系統和流程問題）。如果真是這樣，那么他們在與財務總監交流時就會出現很大問題。你也許會認為財務總監既然走到這個位置，一定是只精于計算，事實上他們有很強的綜合素質，往往能夠從整體出發，通盤考慮問題。因此，如果質量經理總是（重復）討論著自己的細節問題，財務總監不會有興趣聽下去。長此以往，兩者之間的關系也會變差。

以上三點原因可以解釋為什么財務總監與質量經理關系疏遠，也可以部分地解釋為什么質量經理往往未能參加正式的企業風險管理團隊。這真的令人惋惜。以他們對公司潛在問題的見解和認識，他們本可以作出更多貢獻。但也正因為如此，他們能夠通過主動指出這些潛在問題來提升自己的作用。

然而，風險管理屬于另外一種情況，質量管理人士在風險領域缺乏參與的因素不僅限于我們的上述討論。盡管你可能覺得風險管理很枯燥，但事實上風險管理委員會總是在尋求富有創造性的、與眾不同的意見。質量經理應當將他們掌握的組織流程的具體知識加以系統運用，站在一個更高的層面系統地思考每一個事件可能對公司產生怎樣實質性的影響。

然而，只有創造性、富有想像力的觀點還不夠，還要考慮到每個風險緩沖因素的作用、可能性以及有效性。因此，跳出條條框框、打破成規，用能表達潛在影響的語言進行溝通是十分有必要的。在戰略層面與財務總監和其他利益相關者進行這樣的前瞻性溝通，對企業和個人有百益而無一害。

當然，在現實中，其他原因如性格等也經常成為溝通的阻礙。有時一個保守的財務總監會認為凡是不能在凈收益上有所體現的都不重要。有些財務總監只關注成本和方差，變得孤立，很難與人建立良好的工作關系。更有甚者，財務總監會將質量管理部門當作麻煩的來源，認為他們總是在問公司要錢、要物、要人，讓人頭痛。想要建立良好的關系，無非就是預測對方想要什么，然后與其討價還價，達成交易。質量經理不該只關注質量管理方面的工作，而是應該把潛在問題中可見和不可見的成本都加以量化，去幫助財務總監理解。

在我看來，質量經理的意見一旦被采納，會對公司的進步起到很大的幫助。即使自己的意見尚未被采納，質量經理也應該積極地與財務部門搞好關系，參與到高層決策之中。建立這種良好關系的關鍵，就是不要因反復出現的同一個問題感到沮喪，不要糾結于以往的細枝末節無法脫身，而要用創新性和戰略性的思維，更多地考慮現實存在的長期成本和隱性風險。

信息來源：《上海質量》