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提問：

做質量工作如何抓住領導的心呢？我們能看到問題，我們能反映出問題，但是解決問題的魄力和積極性都不高，領導們總是在忙著各種事情，然后在質量事故或質量問題的時候才能想起來把搞質量的人叫來問問，我想請教一下，有沒有高人在實際中有更好的提高領導們質量關注的方法。曾經想過用“錢”說話，將質量管理和檢驗的活動用金額來計算和衡量，但是沒想明白怎么表達出來，或是用什么指標表達出來？真實的質量損失成本和質量改進成本在財務歸集核算時總是不準確的。困惑中，希望能看到各位大能的真知卓見

大蝦答復：

這問題，困擾了太多質量管理人員，以下三招大家不妨試一試，我個人在這個問題上感覺還好！

第一招：建立目標績效管理（也是所有體系標準5.4.1要素的要求），用質量管理工具中的：關聯圖法；項目管理中的：工作分解結構（WBS）法；質量統計手法中的：甘特圖分三個階段，進行目標全程管理（必須要包括經營目標，成本管理目標，不能局限于質量目標），把人力資源部和質量部捆在一起推動。（其實這個時候人力資源部還不知道被你利用了，以為你在幫他們，呵呵）。不出一年，質量管理體系就可以落實到公司的管理細節中。

第二招：建立層級數據鏈（也是體系標準8.4要素的要求），目標績效管理進行半年后，由CQE主導建立自動歸集型數據鏈，讓生產數據、質量數據、成本數據按月自動歸集，定時出報表，確定數據歸集的節點和類型，然后拿著數據層級分配表，去找財務總監，說服財務總監建立一級到四級成本中心，所有費用歸集到成本中心，把財務部和質量部也捆起來推動質量管理。

第三招：前面兩招如果基礎做扎實了，從第二年開始，就可以進行質量成本管理了，大家注意：質量管理的重點不是質量問題，是控制質量成本，解決質量問題主要是工程人員的事情。（因為所有的質量問題都要變成不良質量成本的，這個觀念一定要讓所有質量人都清楚，從QC到質量總監，第三招才有用。）在所有的四級文件上全部增加責任部門的成本中心號，再小的問題，也要核實到預估的成本損失上去，最后財務會幫你把各成本中心的成本損失算出來，質量總監拿到成本損失歸集表后，按照目標績效考核進行處罰人，這樣就把所有部門和崗位都捆起來關注質量了。部門經理想不關注質量成本都不行，因為他不會和錢過不去。