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某公司一名清潔工，本來是一個最被人忽視的角色，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。事后，有人問他的動機時，答案卻出人意料。他說：“總經理從我身旁經過時，總會贊美我掃得真干凈”。且不說各種看法，但有一點值得肯定——真誠的贊美，能激發他人的無限潛能。

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的；人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重，不是管理出了多大的問題，而是負激勵、負能量太多。

管理是管事，領導是帶人。以事為中心，對人的關注就會減少，但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者只是希望做好事情，而領導者的目標是通過激勵帶好團隊。

不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。要想做真正的領導，必須掌握各種激勵技巧，關注人的需求與感受。

企業為何要做好激勵？

人在不同的環境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。例如，年齡稍大的操作工人，需要養家糊口改善生活，因此對金錢物質的需求較強，要多用利益驅動；大學剛畢業的年輕人，有理想有抱負還要尊重，多用發展前景、個人成長加以激勵；而對管理層要用目標激勵，對事業基礎好的高管要用事業、使命激勵等等。

和尚吃肉嗎？

一來訪者問法師：“大師，您在公眾場合是素食，若一個人在房間會不會吃肉呢？”法師反問道：“您是開車來的嗎？”來訪者：“恩”。法師又說：“開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系？如果是為自己系，有沒有警察都要系”。啟示：如果一個人是為自己而做，信念、目標、理想就是最大的動力。

在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力：1）培養人不如招對人：只有先招對人，培養才有更大的價值；2）招聘人不如留住人：新人的培養成本與風險高于留住老人；3）留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現，使其成為資本而非成本；4）激勵人不如培養人：給人真正有成就的未來，勝于一切激勵。

如何看待員工追逐利益的現象嗎？

對于著名的馬斯洛需求層次論，一般認為：第一層生理需求，就是滿足人對物質利益的需求，而最高層自我實現需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我實現的基礎是個人價值的實現，既然是價值，就一定有價格屬性，價值背后必有價格支撐。因此，企業要支持員工實現自我價值，激勵也要跟上。

有一老板向我訴苦說：員工的工資在行業同幾乎是最高的，但每次做員工滿意度調查，結果最不滿意的一項依然是薪酬。我回復他幾點看法：一、員工對薪酬不滿意就如同老板對利潤不滿足；二、員工收入再高，也永遠不會滿意，因為他總希望獲得更多。

員工希望收入不斷提升無可厚非，但必須以正面價值觀來看待自己的收入，職場要拋棄的5種心理：

1)我付出這么多為什么得這么少？（很多時候原因在自己）

2)我只做與工資相稱的工作（那就永遠拿那份工資吧）

3)那是領導想的事（注定永遠不能當領導）

4)不是我份內事我不做（下次別想要同事幫忙）

5)我已經很辛苦明天再做吧（往往這一耽誤就失去機會）

如果你不滿意收入，請照收這三條建議：

1)將你的工資提升30%，然后問自己我要怎么做才能達到這個水平，需要多長時間可以做到？

2)觀察周圍的同事或朋友，他們當中有收入高于你30%或以上的，了解他們是如何得到這個收入的？（正面思維）

3)如果你覺得自己短期內做不到，調適自己的心態，腳踏實地工作。

在企業中，計較收入但愿意付出的員工其實是好員工，可怕的是計較收入卻不付出不創造的員工，更可怕的是不計較收入也不愿意付出的員工，你要養著他還沒有脾氣。對于不計較收入用心做事的員工，你要挖掘他的其他需求，滿足他更高層次的個性化需要。

一老板對大和尚說：“我有一位員工唯利是圖，我想炒了他”。大和尚不答反問道：“你家附近的河有沒有發過洪水？”。老板回答說“有呵”。大和尚又問道：“那你有沒有想過堵死這條河”。啟示：通河道建河堤，可令其自然順流。凡人皆有利己心，通心脈建機制，可令人正心順氣，逐己利不損人利，善分利得正力。