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最早較系統地了解豐田的管理，是八年前通過一個朋友從香港給我帶過來的一本書《豐田模式》。由于書是繁體字的，看得很費勁，但受益非淺，從豐田哲學到豐田制度對豐田管理模式有了一個框架性的認識。之后就有意關注和研究學習豐田管理模式，在給企業中高級管理人員講授人力資源管理課程時，我一定是要引用豐田的調控人性的管理案例，但一直沒有形成文字性的東西，今天看到“新易太和本來管理”的一篇文章，與我所掌握的內容有一點相似之處，故對這篇文章進行了部分編輯，與大家分享。

《豐田：剔透人性，又“違反”人性的管理》

豐田管理的精髓是什么？

豐田管理，就是：精實。不過，這么簡單的兩個字，豐田汽車苦苦鉆研了30年，從1950年代，到1980年代。當年的奠基者大野耐一，如今都已作古。

剔透人性——肯定第一線員工的思維力，讓員工不只帶著雙手來上班

日本人研究30年，從“精實”，發展出強調實時的豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）與全面質量改善系統（TQM，Total Quality Management））兩大龐雜的管理系統。表面上看，這是永不停歇的流程改善、廣告牌管理、零庫存系統……，追根究底的降低成本。

但它最不可思議的是，讓每個員工不只是帶著雙手來上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。因為，這家公司員工超過26萬人、而且遍布全球52國。同時，他們沒有像科技公司那樣，用高分紅配股的胡蘿卜，懸掛在員工面前。

究竟，豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？

這是剔透人性的結果。多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是，豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定，“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧?！必S田生產模式發明人大野耐一在書中留下這樣的話。

他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統的運作，讓員工自己和管理者，都忽視釋放第一線工作者的能量。“員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費，”這是大野耐一的名言。

太多企業，沒有發覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。“我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發?！?/span>

然而，豐田管理矛盾的是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。

如史蒂芬柯維所述，人有四種才能：智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發了后面兩種。改變了人習慣安逸，不愿意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。

追求極致——用精算刪除浪費和多余庫存，要求員工“工作”而非“動作”

日本豐田花了三十年，就是在進行“精實”的意識革命。

他們第一個步驟是：建立起強調實時的豐田生產方式——TPS。后來發現，一項項的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度后，就遇瓶頸。公司要不斷成長的關鍵在于，員工的腦袋是否改變。

后來，他們鉆研出全面質量改善系統——TQM，這是第二階段工程。第二階段的難度極高，領導者需要非常大的決心與毅力，因為它必須讓整個公司永無止境的追求改善，不能停。

《哈佛商業評論》因此如此評論：“豐田最可怕的，是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已?！比毡窘洕侣勔舱f：“豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。”

舉一個數字，就能知道追求極致的力量。在臺灣，電子業的不良率在千分之五到千分之十。在豐田，這數字的境界是：百萬分之七。

把追求極致的思維，放在兩種不同產業的流程，看到另一種力量。研究豐田管理多年的麥肯錫董事柯睿明，比較豐田汽車制造流程和***發卡流程。

在組件方面，汽車有30000個零件，而公司處理的消費者申請數據只有50項；在往來對象的復雜度上，車廠必須與450家企業往來零件，而公司的上下游往來只有兩端（消費者、銀行）；雖然面對更復雜的組件與往來對象，但豐田制造一部車需要不到100個員工，但是卻需要150個人。

在時間上，豐田10小時能做好一輛車，但發卡卻需要4到6天。柯睿明反問：“你說，如果一家公司可以把效率提到相同的水平，那么可以替他多帶來多少客戶？省下多少成本？”

精實管理的細節是被精密計算的。以鐵錘敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵錘就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為，唯有拿鐵錘敲下釘子的那瞬間，才有價值。

TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含實時生產（JIT）、后拉式與細胞式（CELL）生產概念。也為符合同一目的，不生產多余庫存、不浪費多余人力，客戶需要多少再生產多少，而不是如同現今大多數公司，大量生產后，等客戶上門，虛耗庫存成本。

也因此，走入豐田工廠，看到的生產作業迥異于傳統。一個小時后要生產的產品零件，就不準出現在旁邊，環境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了，變成小型的U型工作站時，員工不再像過去般，只重復做同樣的事情，開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為，先前那不叫做“工作”，那叫做“動作”。