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我是一名90后的男生，高中文化，是一個90后的管理人員，也做過品質，如今辭工了在這里分享下我的一些經歷吧。文章有點長，還請各位耐心看完。

我所在的公司在深圳觀瀾這邊是一個塑膠玩具廠，做的產品多是出口日本的，偶爾也有一些出歐美的貨。不算太大總共加起來大約600人左右，生產部主要包括了以下幾個部門， 工模——成形注塑——噴油——裝配——包裝，而我所在的部門就是最后一個包裝。

我剛進華美（我們公司的名字）時那時正是我人生的低谷，剛和女朋友分手，找了很久工作也沒找到，最后在我快要放棄的時候進了華美，剛進去時是在一樓注塑部，開啤機，干了半個月，品質部有個QC辭工了，于是另一個QC便問我有沒有興趣去做QC，我爽快的答應了，當時的想法很簡單，那就是不用那么累，至于工資，我們公司的QC工資只有2300（還是今年才漲起來的以前是1900元）于是便去了品質部應聘，結果是OK的，從那之后我便走上了我的品質生涯，但無奈這品質生涯十分的短暫只有區區3個月時間，原因是在做QC的三個月時間里因為工作突出而被高層調離到生產部做管理。

先總結下品質這塊吧，其實在做QC之前我一點經驗也沒有，但我心里知道QC 這兩個英文字母所代表的含義，在做QC的第一天我就告訴自己，必須要有強烈的責任心和品質意識，不懂的一定要多問，特別是那些模棱兩可的品質問題，我們廠主要是做塑膠玩具的，所以于品質這一塊，主要是外觀方面，其實外觀的問題說簡單也簡單說難也難，簡單是因為它不像功能那樣的嚴謹，難的是很多問題不是十分的容易判斷，對于外觀的判斷是需要長期的經驗的，其實說真的我認為如果光靠某一個人或是某一個部門就想把品質做好是十分困難的事情，這點對我來說體會尤為深刻，總的來說，總結品質這塊我就兩句話，1 ：QC的世界里沒有 隨便 二字 2：沒有絕對的品質。這兩句話看起來好像有些矛盾，其實是不矛盾的。

第一，QC的世界里沒有隨便二字，是我認為，凡是跟品質有關的問題都應該積極對待，而不是報這無所謂的心態去面對，當我們發現一個問題，首先應該先想想造成這種問題出現的原因是什么？然后才能得到有效的控制，當然了如果分析不出來問題的原因就應該及時向上面報警了。

第二，沒有絕對的品質，我認為這個世界上是沒有真正完美的品質的，特別是對于加工制造業來說，在發現問題的時候我們自己心里要有把秤，這把秤十分的重要，是你衡量一個產品良與不良的秤。

舉一個實際的例子來說吧，我們品質部里面有三姐妹都是親的，一個父母的三姐妹，也是90后，她們當中的老二和老三就是屬于那種發現一點小問題就馬上報告的類型，很少去分析產生問題的原因，也很少去想過這樣的一個不良品是否會造成嚴重的后果，換句話說就是對于不良品的判定不是十分的明確，例如一個產品上有一個小黑點，你說它是良品吧又確實是一個有缺陷的產品，但你說是不良品吧如果打料對于公司來說又是一種浪費，而且這樣的產品在投入市場后也是肯定不會引起消費者投訴的，在這樣的情況下，如何去判定，就需要我們品質人心中的那桿秤和不良率的多少來決定了。所以在做品質時，沒有絕對的品質，當然了，做電子和其它功能型的產品的除外。

再談談生產吧。在我做QC的3個月時間里，我們所出出去的貨，投訴率100%。那時的我曾單純的認為造成這樣的結果原因有四，1是因為公司生產部下到員工上到管理沒有品質意識，2是以為生產部一味強調產量把拉速開得過快以至于員工沒有足夠的時間進行自檢復檢，3是因為公司基本上每單貨都趕貨，有時甚至讓員工連續上班20小時以上（不必驚訝，這種事情在小工廠里很常見）以至于讓員工在身體和心理都造成影響然后不能做好質量。4.基層員工流動性大，且多數都是年齡很大的阿姨或是零時工。

后來我去做包裝部的組長之后才慢慢發現原來以上的這些原因都太膚淺，這些原因只是表面上所表現出來的我們能看見的一些原因，慢慢我才明白真正造成每單貨都被投訴的真正原因是什么。

于生產而言，我認為最重要的是要有一套完善且適合本公司的質量管理體系才行。一套完善的體系的形成是需要付出很多代價的，因為每個公司都不一樣，雖然好的體系在大致不會有太大的區別，但往小了看生產卻是千差萬別的。對于華美這樣的剛成立4年不到的公司而言，這樣的一個體系還在摸索當中，正在逐步形成，但離真正完善的那一天，還有太多的路要走。在華美做管理真的讓人覺得十分的無奈，常感覺心有余而力不足，于生產而言，我總結出最重要的五點，人，機器，物料（來料）方法，環境，這五點的重要性已先后順序而排列，但我在華美做生產時，這五點卻是從來沒有保證過的，華美的員工目前為止都還有50%以上的是臨時工，是臨時工也罷了，但年齡普遍都是35歲以上的阿姨。就拿我拉上的80個人來說吧，我管兩條拉，80個人當中就有60個是零時工，很多阿姨不會說普通話也怎么聽不懂普通話，我也不會說他們的河南話，雖然能聽懂一點點兒，我在和他們溝通時都會有一定的障礙，有時跟他們說話還得找個翻譯才行，真是讓我哭笑不得。

機器的重要性我就不必強調了，我們公司的機器都是一些老爺機了，流水線也是的，有一天電工就來我拉上修了6次，至于其它的什么超聲機啊亂七八糟的我都不想去回憶了，真的傷不起，我的大拇指有次就差點葬送在超聲機上了。唉，往事不堪回首。特別是有的工位需要做一個治具時，還得去跟工程的人求爺爺告奶奶的，人家要是不高興的話還不會給你做。讓你自己想辦法，在這里不得不罵一句，我的個去，擦！

至于物料，這也是我最想說的一點，我的物料無論是外廠供應商送來的還是前一個部門送來的東西沒有那一次是真正合格的，每次都是在包裝最后工序發現問題，然后呢，又因為物料都領上來了，或是什么其它原因，開始在最后的包裝工序一邊挑選一邊包裝，我是最反感這樣的做法的，1是因為每次我們都要為前一個部門的爛賬擦屁股，2是因為一邊挑選一邊流拉包裝的做飯風險很大，畢竟員工一做事就是8，9個小時，難免會有疏忽大意的時候，也許就是因為一時的大意就把不良給流下去了，我向上面的老大建議過很多次，要么把有問題的物料退給前一個部門，要門就我們部門先停下來全部選一次，選了之后再包裝，但無奈的是建議只是個建議，只要來料不良低于10% 想退貨簡直是比登天還難，更難的是在做那些有問題的貨時，上面的老大還得要你的產量，在這樣的生產體系下，簡直就是每天都是處于極大的矛盾當中，我不知道是否有人體會過我的這種矛盾。

再談談關于作業方法吧，方法直接關系到產品不良率及自損率的高低，在我們公司的模式是這樣的，當一款新產品上線時，工程會給生產一份排拉圖，一份作業方法，然后生產部的組長根據排拉圖排拉，根據作業方法交員工，這樣的做法看起來好像是沒什么問題，但一到了實際運用中就行不通了，搞生產了是實干家，靠手吃飯，往往按照工程的排拉圖下來要么是工位銜接不合理要么就是有的工位完全可以由一個人完成兩個工序，初次之外，在作業方法上也有很多的問題點出現，往往是如果嚴格按照工程的作業指導書來走的話可能一個貨也下不了，特別指檢查工位，更離譜的是新產品上線之前組長根本就看都沒看見過新產品長什么樣子，缺乏一定的認識，就更別談什么品質標準了，最傷人的是什么呢，在排拉之時很少有工程師來現場跟蹤的，就算來了也是來轉一圈看看差不多了就走了，對此我深感無奈，新產品上線，我認為，最起碼的1是要組長最起碼的一些要求和標準一定要知道，2是，新產品是怎么生產制造出來的，工程師是最清楚，應該參與排拉及交員工怎樣作業，至于用什么樣的員工做什么樣的工位，這是生產組長需要考慮的問題。

最后的生產環境，我就不多說了我想這些各位看客都是應該明白的。

最后我說說作為一名生產管理者的心得吧。我認為生產管理者首先我們要明確自己要做什么，自己要員工做什么，如果一個管理者都不知道自己一天要做些什么那又怎么能安排幾十個人做什么呢，另外管理者還需要明白，什么時候應該做什么，什么事情比較緊急應該先做，當同時要處理很多事情時一定要能分得清先后緊急，其次作為一個生產管理者還一定要會看兩點，看那兩點？ 1是過程，2是結果。

看過程分為看人與看貨，看結果則是看品質，看產量。

首先是看人，人有很多看的地方，看工人有沒有打瞌睡，有沒有玩手機，有沒有偷懶，有沒有按照作業指導書去做事，等等。

看貨就好看流水線上工人做出來的貨有沒有問題，如果有問題則需要去分析產生問題的原因在哪里，當有問題時可以從 人為因素，機械故障，來料不良，作業方法，生產環境 等五個方向來分析，具體的包括了，工人是否認真工作，機器是否正常，來料不良？還是因為堆積？掉地？分析出原因之后就去解決問題，生產管理本就是解決各種問題的，如果解決不了的那就給上面的人報警。這就是所謂的看過程。

看結果，雖然我是做生產的，但我還是堅持認為質量是企業的生命線，首先還是應該把質量放在第一位的，當然了，產量也是十分重要的，因為一個企業的價值都是由員工創造而來的，在看質量也產量的同時也是一樣的如果有問題則根據不同的問題去分析原因，然后采取相應的對策。

對于產品更新節奏很快的公司來說，做生產異常困難，我認為主要原因有以下幾點。

1：生產體系混亂或是不完善。

2：初次接觸新產品員工和管理對新產品認知較少。

3：剛生產一款產品是不良品較多容易使生產數據混亂，造成不必要的麻煩。

4：剛生產一款新產品時會發現上一工序漏洞對本部門生產造成麻煩。

5：對于客戶要求不夠明確。

6：當我們把所以生產中的問題都解決完了，訂單也就差不多做完了然后開始一款新的產品，如此反復循環。

產品更新速度快的公司往往自損都很大，其它行業我不知道，但就塑膠這行來說就是這樣的。

想要做好生產，必須要有完善且適合本公司的體系，除此之外還很有必要實行精細化生產來降低生產中的各種漏洞和自損，但這些都是說起來容易，做起來難的事，光靠一個人的力量是絕對不可能的，如果你的公司高層是一個很好的團隊那還好說，但怎奈我們公司的中高層只是一群人而不是一個真正的團隊（因為我們公司一共有3個老板，每個老板的處事方法都不一樣，手下的人也是誰也不服誰一樣的）在這樣的情況下我選擇了辭工，我來華美6個月，這6個月間包裝部一共換了7個組長，我就是這第7個，呵呵。

我認為，現如今的一些民營生產制造企業，其實最大的矛盾就是自己公司內部的條件與公司外部客戶要求的強烈反差，現如今市場客戶的要求越來越嚴格，越來越注重品質，但如果公司內部還是用小作坊式的方法做生產，定然不是長久之計的。【作者：唐旭】

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