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歡迎加入追逐時(shí)尚的管理時(shí)代。在這里，為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的“突破”、取得“世界水平”效益而推出的各種方案和魔法仿佛不盡江河滾滾而來(lái)。讓我們回顧一下其中的一些做法：只要你愿意，就能使企業(yè)金字塔組織結(jié)構(gòu)扁平化、給員工授權(quán)、做“遠(yuǎn)景規(guī)劃”、使企業(yè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

警示：只要你精心選擇、認(rèn)真修正以滿足企業(yè)的需求，這些做法都有其價(jià)值、能夠產(chǎn)生不錯(cuò)的效果。但是，由于它們都是強(qiáng)有力的管理工具，所以也有力量在企業(yè)內(nèi)制造混亂、造成嚴(yán)重破壞。尤其是把它們奉為靈丹妙法，在企業(yè)內(nèi)到處盲目使用，危害更甚。

這兩者的不同在于：一個(gè)是勇于積極主動(dòng)地進(jìn)行管理，而另一個(gè)則是全自動(dòng)導(dǎo)航式的運(yùn)作。要展示積極主動(dòng)管理的勇氣，就要主動(dòng)審時(shí)度勢(shì)、仔細(xì)考慮各種做法、確定使用哪種管理工具、如何根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整，然后承擔(dān)這些決策的責(zé)任。與此相對(duì)，全自動(dòng)導(dǎo)航式的運(yùn)作則使企業(yè)組織跟從其它企業(yè)行事、遵從管理大師的教誨，從而省卻了自己做判斷的麻煩，減少了自己對(duì)行動(dòng)做決策的責(zé)任。

本文只探討兩種做法：質(zhì)量管理和業(yè)務(wù)流程重組，因?yàn)樗鼈冊(cè)S諾讓幾乎所有企業(yè)的每一個(gè)領(lǐng)域都能大獲全勝。

質(zhì)量管理：首先“只管做”

全面質(zhì)量管理（TQM）

1：是一種基于如下觀念的管理哲學(xué)：質(zhì)量管理是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的先決條件，而不是只有某些企業(yè)才能承擔(dān)得起的成本包袱。

2：是一套大多在TQM還沒產(chǎn)生前就有的管理工具。如果作為全面質(zhì)量管理項(xiàng)目中的一個(gè)部分，管理層會(huì)如此徹底地沉迷于其“流程”以至流程本身成了目的。

懷疑全面質(zhì)量管理的人認(rèn)為TQM是來(lái)自管理地獄的狂魔；擁護(hù)者則認(rèn)為它是來(lái)自管理天堂的甘霖。雙方都有充足的論據(jù)。

舉例來(lái)說，F(xiàn)loridaPower & Light Company（編者譯：佛羅里達(dá)電力照明公司，）和聯(lián)邦快遞（Federal Express），一個(gè)獲得了德明獎(jiǎng)（Deming Prize）、一個(gè)獲得波多里奇獎(jiǎng)（Baldrige Award）。1989年11月，佛羅里達(dá)電力照明公司作為The FPL Group Inc.（編者譯：佛羅里達(dá)電力照明集團(tuán)公司）46億美元資產(chǎn)的子公司，是頭一家榮獲日本質(zhì)量大獎(jiǎng)德明獎(jiǎng)的美國(guó)公司。

獲獎(jiǎng)后不久，公司領(lǐng)導(dǎo)層更換。1990年2月20日，該控股公司的主席James L. Broadhead（詹姆士）悄悄接替了佛羅里達(dá)電力照明公司質(zhì)量項(xiàng)目的急先鋒John Hudiburg（約翰），擔(dān)任公司的主席兼行政總監(jiān)。

詹姆士上任伊始，立即著手傾聽員工意見，并在隨后的幾個(gè)月里接見了500多名員工。1990年6月，他將調(diào)查結(jié)果公諸于眾，即進(jìn)行一個(gè)經(jīng)過大刀闊斧砍削和簡(jiǎn)化的所謂QIP質(zhì)量改進(jìn)流程。他宣布關(guān)閉三個(gè)質(zhì)量流程部門，并取消了很多質(zhì)量程序。另外一些變革包括：大量削減要跟蹤的內(nèi)部指標(biāo)數(shù)量（以清除許多無(wú)益于實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)）、重新設(shè)計(jì)公司的培訓(xùn)計(jì)劃（不再把質(zhì)量作為幾乎是至高無(wú)上的中心，而是轉(zhuǎn)向側(cè)重更廣泛的技能）。

我們?cè)賮?lái)看看聯(lián)邦快遞的情況。該公司1990年獲得美國(guó)波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)，是第一家獲此殊榮的服務(wù)型企業(yè)。它很有成效地運(yùn)用全面質(zhì)量管理的原則及工具來(lái)加快實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的速度。

一個(gè)很好的例子是，聯(lián)邦快遞長(zhǎng)期以來(lái)雄心勃勃，“對(duì)所處理的每一個(gè)郵件實(shí)現(xiàn)100%的滿意服務(wù)。”以前，它用這一目標(biāo)來(lái)衡量業(yè)績(jī)的辦法是，檢查郵件準(zhǔn)時(shí)送達(dá)的數(shù)量占全部郵件的百分率。1988年6月開始推行的新方法，采用一種“服務(wù)質(zhì)量指數(shù)”（SQI），通過找出郵寄失誤的具體類型并分別對(duì)每一項(xiàng)予以加權(quán)。

到1994年，聯(lián)邦快遞的包裹郵寄數(shù)量增長(zhǎng)了82%，平均每晚就有180萬(wàn)件。盡管數(shù)量增加了，SQI的絕對(duì)點(diǎn)數(shù)卻降低了4%。隨著業(yè)績(jī)的不斷改進(jìn)和成本的下降，聯(lián)邦快遞在“全面質(zhì)量管理”上的投入更加注重“絕對(duì)有把握地”按時(shí)發(fā)送，同時(shí)還能贏利。

更有顯著效果的是福特汽車公司（Ford Motor Company）。要不是它在70年代末就接受了TQM原則的話，也不可能作為贏利企業(yè)生存至今。同樣，日本的小松公司倘若不是在早幾年采取同樣的原則，現(xiàn)在也不會(huì)成為美國(guó)推土機(jī)設(shè)備業(yè)的一大威脅。

長(zhǎng)期以來(lái)，熱心于TQM者斷言，必須不容置疑地實(shí)行TQM；而反對(duì)者則稱，應(yīng)把TQM看作只不過是又一種管理時(shí)尚，加以摒棄。現(xiàn)在掌握了前面提到的那些資料，人們便會(huì)看到，這兩者之間其實(shí)都有很大的缺陷。更為有效的方法是，承認(rèn)TQM是一種強(qiáng)有力、能帶來(lái)突破性的管理流程，其本身還可以不斷改進(jìn)。

TQM運(yùn)動(dòng)中叫得最響的一句名言是“從一開始就做對(duì)”，不過采用TQM方法就象在尚未探明的水域中探險(xiǎn)一樣，根本無(wú)法在一開始就能做對(duì)。所以，也許TQM的第一新原則應(yīng)是首先“只管做”，然后不斷去想如何做得更好。

業(yè)務(wù)流程重組：

業(yè)務(wù)流程重組

1：為了大力降低成本、節(jié)省時(shí)間和提高效率，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)流程進(jìn)行全面“清算”的過程；

2：管理顧問全面就業(yè)的法案。

商業(yè)出版物都異口同聲極力推崇業(yè)務(wù)流程重組，認(rèn)為這是管理實(shí)踐中的徹底革新。《企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組》（Reengineering the Corporation）一書的作者M(jìn)ichael Hammer（哈默）和JamesChampy（錢皮）聲稱，業(yè)務(wù)流程重組對(duì)許多企業(yè)來(lái)說，是“沖破商業(yè)活動(dòng)效率低下的唯一希望，否則注定只有滅亡”。既然人們賦予它這么高的期望，就很有必要對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的潛在風(fēng)險(xiǎn)及所承諾的好處有所了解。

Taco Bell（編者譯：塔可貝爾公司）利用業(yè)務(wù)流程重組大大改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)，為我們提供了一個(gè)絕好的證明。最初，塔可貝爾公司只不過是在考慮快餐經(jīng)營(yíng)中的一個(gè)基本經(jīng)濟(jì)因素：所有成本沒有多少與食品有關(guān)。一般的快餐業(yè)務(wù)把收入的25%用于銷售的物品，即食品及包裝；另外8%用于營(yíng)銷；剩下的67%是間接成本和利潤(rùn)。公司行政總監(jiān)John Martin（馬丁）決定，不屬于前25%的那部分成本都該削減。

從此，該公司開始了大刀闊斧的變革。他們的第一項(xiàng)舉措是，把許多食品準(zhǔn)備和烹飪工作挪到中央供應(yīng)庫(kù)，把營(yíng)業(yè)區(qū)和廚房區(qū)的比例倒過來(lái)，即由原來(lái)的30/70變?yōu)?0/30。其二，1990年推出了自己的“超值菜單”。

結(jié)果：盡管1992年公司仍保持1983年的規(guī)模，但重組后座位增加了1倍，最高收入能力提高了3倍。不僅如此，公司1983年的收入只有5億元，9年后卻猛增了5倍。

上述舉措使塔可貝爾公司產(chǎn)生了非同尋常的飛躍。可是，其他公司卻發(fā)現(xiàn)走同樣的路會(huì)冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。在哈默和錢皮的書中，他們估計(jì)多達(dá)70%的業(yè)務(wù)流程重組以失敗告終。CSC Index Inc.（編者譯：CSC指數(shù)公司）1994年報(bào)告中包括的99家美國(guó)及歐洲企業(yè)，33%的公司有“超常”或“很好”的反響，42%的公司反應(yīng)“介于一般和還可以之間”，剩下的25%則認(rèn)為“沒有”積極效果。

盡管如此，即使對(duì)那些要進(jìn)行大變革的公司來(lái)說，業(yè)務(wù)流程重組的風(fēng)險(xiǎn)并非總是存在。更適合許多企業(yè)需求及能力的做法是“跳躍式管理”。

試想一個(gè)跨欄運(yùn)動(dòng)員。她需要先小步跑起來(lái)才能有力量跨欄，跨欄反過來(lái)又是為接下來(lái)的小步快跑打基礎(chǔ)，接著又是一次跨欄。但與業(yè)務(wù)流程重組不同的是，這種變化是漸進(jìn)式的，躍進(jìn)是一段一段進(jìn)行的。

跳躍式管理的一個(gè)例子便是持續(xù)改善（kaizen），即漸進(jìn)式地不斷提高。讓我們看看位于日本四國(guó)的松下Kotobuki（琴路）錄像機(jī)廠，Albert Sieg（西格）在《東京史傳》（The Tokoyo Chronicles）一書中曾對(duì)此有過描述。五年前，就是在這同一家廠，有上百名員工，現(xiàn)在卻只需要兩個(gè)人。

也可看看通用電氣聲名遐邇的攻關(guān)流程，讓員工聚在一起發(fā)泄不滿、分析問題并尋求解決方案。結(jié)果令人刮目相看：公司在紐約渦輪機(jī)廠的軋鋼周期縮短了80%，在肯塔基的主要設(shè)備廠庫(kù)存成本降低了2億美元。

總之，業(yè)務(wù)流程重組是一條創(chuàng)造業(yè)績(jī)突破奇跡的出路，有時(shí)還不失為最佳捷徑。如果所進(jìn)行的變革只可由最高層加以協(xié)調(diào)時(shí)，更是如此。塔可貝爾公司的變革當(dāng)屬此類。但并不是所有的公司都需要這種自上而下的變革。業(yè)務(wù)流程重組也絕對(duì)不是放之四海皆準(zhǔn)、處處倍受青睞的。

因此，并不是所有的公司都能成功地實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。在管理以流程為導(dǎo)向的項(xiàng)目時(shí)，如果沒有強(qiáng)大的企業(yè)內(nèi)部能力，漫無(wú)針對(duì)性的機(jī)會(huì)就會(huì)加大。而且，也不是每家公司都要利用業(yè)務(wù)流程重組達(dá)到顯著提高業(yè)績(jī)的目的。對(duì)于某些企業(yè)或某些情形，采用那些更循序漸進(jìn)式、更易糾正（以防萬(wàn)一變革不如原來(lái)的規(guī)劃）的流程乃是棋高一著的選擇。

【作者：Eileen C. Shapiro系The Hillcrest Group, Inc.公司總裁。該公司位于馬薩諸塞州坎布里奇市，是一家管理顧問公司。她還著有How Corporate Truths Become Competitive Traps一書。】