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過于龐大的質量管理體系總是讓很多質量人惱火并頭痛。面對質量管理體系，究竟我們質量人該注意哪些細節(jié)？臥虎藏龍的質量圈中，有前輩根據自己的實際經驗，做了24條總結，不知是否對大家有所助益？

1、編制文件，應關注“給誰用”而不是“給誰看”。
2、工作要注重性格，中國式管理要注重中國人的性格。
3、百人以上規(guī)模的企業(yè)，都應該推行QSB管理，建立分層審核制度。
4、許多工作做不好，是由于前期未策劃好，PDCA循環(huán)的“P”很重要。
5、領導者的其中一項職責，就是不能讓你的對手去發(fā)現你員工的價值。

6、如果你對問題的把握不夠精確，那是因為你對問題的分析還不夠透徹。
7、一流團隊性格第一，道德第二，能力第三，二流團隊能力第一，道德第二，性格第三。
8、所謂精益生產，就是用最少的資源，進行最優(yōu)的組合，實現又好又快又省的生產。
9、要使得公司的流程更加規(guī)范化，最好的方式就是優(yōu)化表單建立模板，將標準化固化。
10、管理者，不要上任就燒火，動不動就改革，公司發(fā)展最重要的是穩(wěn)健的傳承和延續(xù)性。

11、解決問題，必須組建團隊(通常是建立8D團隊)，解決問題“舉一反三”的“三”很重要。

12、班組的辦公室應在車間現場，企業(yè)的最薄弱環(huán)節(jié)在哪，領導者/管理者的辦公地點就應該設置在哪。

13、作業(yè)指導書，應讓一線員工參與，才能貼近實際操作，體現全員參與的原則，最忌坐在辦公室拷貝。
14、企業(yè)管理，就是對人的管理，就是圍繞4M1E持續(xù)改善，其中“人”的提升空間最大，也是最核心的元素。
15、作為一名員工，你必須確信你身邊的同事沒有庸才，只有放錯位置的人才，如果你確是覺得有，那也只是對方站的位置不夠正確。

16、質量體系關注的是在滿足顧客要求和持續(xù)改進方面的有效性，而工作方法，應關注到它的可指導性和可操作性，也就是可實施性。

17、體系的精髓就是實現持續(xù)改進，關鍵方法就是不斷地尋找改善突破點(如以立項改進的方式進行專項改進)，把每一個瓶頸問題都當作項目來做。
18、大部分公司都把程序文件看的很重，很多體系人員把許多精力放在文件的編修上，其實程序文件只是流程的文字說明，真正需要用到文件的人極少，編修文件遠不如改進表單。
19、節(jié)約是一種美德，但如果將節(jié)約用到員工的切身利益上卻會造成最大的浪費，其結果是你的熟悉業(yè)務的同事會相繼離職，新招的員工在熟練的掌握其技能后也大多會選擇離去。
20、對大多數的中國制造企業(yè)，執(zhí)行力才是核心競爭力。許多管理不好的企業(yè)，并不是沒有創(chuàng)新的思維，沒有優(yōu)秀的人才，而是缺乏執(zhí)行力。因此，身為公司管理者，你應當不斷地強調執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行。

21、這是個講究快餐文化的時代，沒有多少人愿意在企業(yè)接受長篇累牘式的教育，對于占員工大多數的一線員工，更為如此，但同樣，這也是個講究效率的時代，因此，我們應努力地將快餐文化，轉化為文化快餐。

22、80%的投訴出在過程制造，過程制造中有60%出在員工(尤其是新員工)操作不當，所以，在人員培訓的四個環(huán)節(jié) 
(講解-示范-試操作-跟蹤驗證)，不應只在前期做個培訓的形式，更應重視培訓的針對性和后續(xù)的跟蹤驗證。
23、企業(yè)要推行好QSB，在前期導入時可生搬硬套，當成是一種工具，正式運行時，則不應把QSB當成QSB，而是看作是自己體系的一部分，一定要消化吸收，轉化為自己的東西，所有的文件和記錄表單，最好不再出現QSB三個字。
24、體系是什么，這是一個很抽象的概念。我一直在教導我的同事，說把你的崗位職責和工作內容相加，就是體系，你把你的崗位工作都做好了，做到位了，就是滿足了體系的要求。每個員工都自成一個小體系，所有員工加起來就是公司的體系。