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戴明的名字，同全面質(zhì)量管理緊密相連。他從統(tǒng)計(jì)學(xué)方法在質(zhì)量管理中的運(yùn)用入手，經(jīng)過(guò)多年摸索，為質(zhì)量管理提出了系統(tǒng)全面的思想、理論和方法。

 在戴明眼里，質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來(lái)的，過(guò)去所有的質(zhì)量管制辦法，都無(wú)助于質(zhì)量的真正提高。他認(rèn)為，以用戶滿意為宗旨，是質(zhì)量管理的起點(diǎn)。他關(guān)于只有高質(zhì)量才能降低成本的斷言，對(duì)質(zhì)量、成本、生產(chǎn)能力和利潤(rùn)之間的關(guān)系提出了全新的論證，從而徹底改變了質(zhì)量研究的傳統(tǒng)觀念。他提出的質(zhì)量管理十四要點(diǎn)，在企業(yè)管理思想上具有突破性意義，尤其是他關(guān)于系統(tǒng)問(wèn)題和變異問(wèn)題的區(qū)分，在質(zhì)量管理的方法改進(jìn)上具有重大作用。

日本的戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)崛起，戴明是首位功臣。由他主持的四日談，也對(duì)促進(jìn)美國(guó)管理轉(zhuǎn)型影響巨大。而戴明同德魯克之間的學(xué)術(shù)論爭(zhēng)，對(duì)于管理學(xué)本身的發(fā)展方向也有著相當(dāng)影響。管理世界由量向質(zhì)的轉(zhuǎn)變，學(xué)習(xí)型組織在質(zhì)量管理中的體現(xiàn)，在戴明的思想中有代表性的反映。不了解他的人，會(huì)被他所起的社會(huì)作用所折服；了解他的人，則會(huì)為他思想中的哲學(xué)光輝所感召。

 

　　出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的質(zhì)量管理傳奇：戴明其人其事

 威廉-愛(ài)德華茲-戴明(WilliamEdwards Deming，1900－1993)，是一位在美國(guó)成長(zhǎng)起來(lái)的質(zhì)量管理學(xué)者，如果不是一個(gè)偶然的機(jī)遇，他充其量不過(guò)是一個(gè)勤奮而有效的抽樣調(diào)查專家，同那些成千上萬(wàn)為政府效勞的專業(yè)雇員沒(méi)有什么兩樣。

但是，第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)果，改變了世界也改變了戴明本人，他來(lái)到日本，在戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)重建中發(fā)揮了巨大作用，尤其是在質(zhì)量管理方面做出了劃時(shí)代的業(yè)績(jī)，大師的地位由此奠定。

隨著日本經(jīng)濟(jì)對(duì)美國(guó)的進(jìn)逼和威脅，美國(guó)人開始重新打量戴明，并把他的思想“引進(jìn)”回國(guó)內(nèi)。一代名師，在日本和美國(guó)的經(jīng)濟(jì)互動(dòng)中“左右逢源”，走向世界。

在美國(guó)本土的成長(zhǎng) 戴明于1900年10月4日生于美國(guó)依阿華州的蘇城(SiouxCity)，他的父親是個(gè)農(nóng)場(chǎng)主，但并不富有。從小戴明就養(yǎng)成了自食其力的習(xí)慣，以打工賺取自己的生活費(fèi)用。他打工的范圍很雜，包括傍晚點(diǎn)亮街燈、掃雪、為飯店打雜、清理床鋪等等，什么都干。

直到上了大學(xué)，戴明依然保留著打工的傳統(tǒng)。也許，正是在這種瑣細(xì)的打工中，質(zhì)量問(wèn)題就已經(jīng)引起了他的關(guān)注。戴明的好學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，在小時(shí)候就已見(jiàn)端倪，小朋友給他起的外號(hào)是“教授”，便可以印證這一點(diǎn)。當(dāng)然，他也不是那種死板的小老頭，少年所具有的幻想和熱情，他并不缺少。

 

14歲時(shí)，他曾經(jīng)報(bào)名當(dāng)志愿兵，到墨西哥邊境參加一個(gè)不大的戰(zhàn)爭(zhēng)，并且已搭車趕赴戰(zhàn)場(chǎng)，但是后來(lái)年齡露了餡，被遣返回家。

 1917年，戴明進(jìn)入懷俄明大學(xué)，四年后獲得電器工程學(xué)士學(xué)位，1921年畢業(yè)后，他留校任工程學(xué)教師，同時(shí)，他又到科羅拉多大學(xué)研讀數(shù)學(xué)和物理學(xué)，于1924年獲得碩士學(xué)位。在他即將完成學(xué)位課程時(shí)，他的導(dǎo)師熱情地向耶魯大學(xué)推薦了戴明。于是，戴明到耶魯大學(xué)繼續(xù)研讀數(shù)學(xué)物理學(xué)，1928年，他在耶魯大學(xué)獲得了博士學(xué)位。

讀博士期間，戴明暑假到芝加哥的西方電器公司霍桑工廠打工，在這里，戴明開始意識(shí)到統(tǒng)計(jì)在管理過(guò)程中的重要性。大約在1927年，他結(jié)識(shí)了在貝爾研究所的休哈特博士(Walter Shewhart)。休哈特有“品質(zhì)統(tǒng)計(jì)控制之父”的稱譽(yù)，他對(duì)戴明的一生產(chǎn)生了重大影響。

 戴明畢業(yè)后，來(lái)到華盛頓的美國(guó)農(nóng)業(yè)部固氮研究所，主要從事統(tǒng)計(jì)學(xué)研究工作。1938年，戴明邀請(qǐng)休哈特前來(lái)農(nóng)業(yè)部舉辦有關(guān)質(zhì)量控制的系列講座。這一講座，后來(lái)被戴明整理匯編為《質(zhì)量控制理念的統(tǒng)計(jì)方法》(StatisticalMethod from the Viewpoint of Quality Control)一書。

 統(tǒng)計(jì)學(xué)是戴明的本行，抽樣技術(shù)是他的拿手好戲。1939年，戴明出任美國(guó)人口統(tǒng)計(jì)局的調(diào)查顧問(wèn)。在這里，他先后進(jìn)行過(guò)兩次關(guān)于抽樣技術(shù)的大規(guī)模應(yīng)用，第一次是在1940年的人口調(diào)查中，他把休哈特的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制原理應(yīng)用在社會(huì)領(lǐng)域。從這次抽樣調(diào)查開始，美國(guó)人口計(jì)量由原來(lái)的總體調(diào)查變?yōu)槌闃咏y(tǒng)計(jì)。

 1942年，隨著戰(zhàn)爭(zhēng)的進(jìn)行，戴明又把統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制原理引入工業(yè)管理，他和另外兩位專家向檢驗(yàn)人員和工程師傳授統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制理論，把統(tǒng)計(jì)理論應(yīng)用于戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)。但是，戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的生產(chǎn)，只求更多，不求更好，“蘿卜快了不洗泥”。盡管戴明在美國(guó)不斷呼吁重視質(zhì)量，卻很少能引起國(guó)內(nèi)的重視。

在20世紀(jì)40年代，戴明反復(fù)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制的重要性，不斷進(jìn)行質(zhì)量管理的培訓(xùn)，試圖把統(tǒng)計(jì)學(xué)運(yùn)用于工業(yè)生產(chǎn)。據(jù)說(shuō)，在這一階段美國(guó)政府和企業(yè)聽(tīng)過(guò)戴明培訓(xùn)課程的人數(shù)達(dá)三萬(wàn)人。當(dāng)時(shí)，戴明已經(jīng)是世界公認(rèn)的抽樣專家，不過(guò)，他的呼吁，在美國(guó)反應(yīng)寥寥，沒(méi)有多少人對(duì)他的建議和課程真正有興趣。那么多人接受過(guò)他的培訓(xùn)，但卻在質(zhì)量管理上沒(méi)有多少起色。

 

1946年，隨著戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束，戴明也離開了美國(guó)政府，自己開業(yè)成立咨詢公司，并在紐約大學(xué)工商管理研究所兼職。也許，離開政府，正說(shuō)明戴明的某種無(wú)奈。

在日本的成就“墻里開花墻外紅”，似乎是一種普遍現(xiàn)象。第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)敗后的日本，急于從戰(zhàn)爭(zhēng)的廢墟中崛起。戰(zhàn)后美國(guó)扶持日本的國(guó)策，也給戴明提供了在日本大顯身手的機(jī)遇。

 

1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本幫助當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)后重建。當(dāng)時(shí)，日本除了京都外，幾個(gè)主要城市都在大規(guī)模空襲中被摧毀殆盡，許多人在戰(zhàn)爭(zhēng)中喪生，工業(yè)基礎(chǔ)幾乎全被戰(zhàn)爭(zhēng)破壞，農(nóng)業(yè)減產(chǎn)三分之一。作為一個(gè)缺乏自然資源的島國(guó)，日本的崛起，依賴于向國(guó)際市場(chǎng)的開拓。

 但是，戰(zhàn)爭(zhēng)剛結(jié)束的日本，缺乏向國(guó)際市場(chǎng)開拓的本錢，物質(zhì)的匱乏使大量美國(guó)貨流向日本，日本對(duì)美國(guó)的巨額貿(mào)易逆差使他們無(wú)可奈何。在短缺經(jīng)濟(jì)下，不可能形成質(zhì)量追求。“有”和“無(wú)”的問(wèn)題尚未解決時(shí)，“好”和“壞”的問(wèn)題就提不上企業(yè)的議事日程。所以，戰(zhàn)后的日本產(chǎn)品，以質(zhì)量低劣而聞名。國(guó)際市場(chǎng)上，“Made in Japan”的標(biāo)記，等同于劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。

 有趣的是，當(dāng)時(shí)有的日本公司迫不及待地在日本一個(gè)叫“Usa”的小村莊設(shè)廠，因?yàn)檫@一舉措，可以使他們的產(chǎn)品借助大寫字母的功效，打上“MADE IN USA”這個(gè)趾高氣揚(yáng)的標(biāo)記。

戴明到日本的本來(lái)意圖，是指導(dǎo)日本人進(jìn)行人口普查。日本科技聯(lián)盟(JUSE)為了打開海外市場(chǎng)，扭轉(zhuǎn)日本貿(mào)易逆差持續(xù)增長(zhǎng)的困境，決定向美國(guó)專家求教，于是，邀請(qǐng)戴明來(lái)講授統(tǒng)計(jì)與質(zhì)量管理。

 

1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀請(qǐng)?jiān)谌毡舅拇蟪鞘惺谡n。可能是吸取了在美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，戴明在日本的講座，不再突出他擅長(zhǎng)的統(tǒng)計(jì)學(xué)，而是突出品質(zhì)管理。他立足于一個(gè)基本信念，即高質(zhì)量可以降低成本。

 

過(guò)去，幾乎所有人在質(zhì)量管理上都有兩個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)：一是認(rèn)為質(zhì)量是生產(chǎn)者的責(zé)任，二是認(rèn)為高質(zhì)量必然造成高成本。

 

而戴明為了澄清這兩個(gè)誤區(qū)不遺余力。他在東京對(duì)日本最有實(shí)力的21位企業(yè)家(控制著日本80%的資本)傳授他的管理思想時(shí)，強(qiáng)調(diào)道：“大多數(shù)的質(zhì)量問(wèn)題是管理者的責(zé)任，不是工人的責(zé)任，因?yàn)檎麄€(gè)愚蠢的生產(chǎn)程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”

 

同時(shí)他指出：“如果能爭(zhēng)取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可以降低成本，而毋需加大投入。”

 

日本人最關(guān)心的是戰(zhàn)后恢復(fù)和崛起的進(jìn)程，他們問(wèn)戴明：要改變?nèi)毡镜膰?guó)際形象，把把日本由一個(gè)制造劣質(zhì)低檔產(chǎn)品的國(guó)家轉(zhuǎn)變?yōu)槟茉趪?guó)際市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的國(guó)家，需要多長(zhǎng)時(shí)間？

 

戴明預(yù)言：“只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制，五年后日本的產(chǎn)品就可以超過(guò)美國(guó)。”當(dāng)時(shí)沒(méi)有人相信這一斷言，日本人最大的夢(mèng)想不過(guò)是恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。雖然他們私下聊天時(shí)覺(jué)得這個(gè)美國(guó)佬過(guò)于樂(lè)觀，但是卻樂(lè)意按照這個(gè)美國(guó)佬的提示去放手一搏。原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)時(shí)的日本人已經(jīng)失去了一切，沒(méi)什么好損失的了。

 

果然，日本的產(chǎn)品質(zhì)量總體水平在四年后(大約1955年)就超過(guò)了美國(guó)，到20世紀(jì)70－80年代，不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上，而且在經(jīng)濟(jì)總量上，日本工業(yè)最終對(duì)美國(guó)工業(yè)造成了巨大的挑戰(zhàn)。

 

事后戴明曾追憶說(shuō)：“我告訴他們，他們可以在五年內(nèi)席卷全球。結(jié)果比我預(yù)測(cè)的還快。不到四年，來(lái)自全球各地的買主就為日本產(chǎn)品瘋狂不已。”由此開始，戴明成了日本的質(zhì)量管理“教主”。

 

在隨后的三十年間，戴明在日本各地舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)講座，傳授他的管理思想。他關(guān)于質(zhì)量管理的理論框架和操作要點(diǎn)，基本是在日本成型的。如“管理十四要點(diǎn)”、分析解決質(zhì)量問(wèn)題的“四步質(zhì)量環(huán)節(jié)：學(xué)習(xí)、吸收、消化、創(chuàng)新”等，都是在日本講座的結(jié)晶。

 

據(jù)估計(jì)，日本每五個(gè)企業(yè)中最高領(lǐng)導(dǎo)人就有四人曾聽(tīng)過(guò)他的講座。日本的企業(yè)界，對(duì)戴明感恩戴德。據(jù)說(shuō)，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。其中一張是豐田的創(chuàng)始人，另一張是豐田現(xiàn)任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。

 

日本人為了表達(dá)對(duì)這位“教主”的感激與敬意，1951年，日本科技聯(lián)盟用戴明捐贈(zèng)的課程講義稿費(fèi)和募集到的資金，設(shè)立了著名的“戴明獎(jiǎng)”—一個(gè)刻著戴明側(cè)像的銀牌，用以獎(jiǎng)勵(lì)在質(zhì)量管理方面取得重大成就的企業(yè)。

 

1960年，日本天皇頒發(fā)給戴明二等瑞寶獎(jiǎng)?wù)?/span>(Second Order Medal of Sacred Treasure)，他是第一位獲此殊榮的美國(guó)人。得獎(jiǎng)事由上寫著：“日本人民把日本產(chǎn)業(yè)得以重生，及日制收音機(jī)及零件、半導(dǎo)體、照像機(jī)、雙筒望遠(yuǎn)鏡、縫紉機(jī)等成功地行銷全球，歸功于戴明博士在此的所作所為。”

 

美國(guó)重新發(fā)現(xiàn)戴明

 

 戴明在日本享有盛名之時(shí)，在美國(guó)依然無(wú)人過(guò)問(wèn)。他的小女兒琳達(dá)后來(lái)回憶說(shuō)：“我知道這令父親有種受挫感—雖然我不知道他愿不愿意承認(rèn)，因?yàn)楦赣H自視甚高。我相信他知道難過(guò)。當(dāng)一個(gè)人懷抱使命、理想，卻無(wú)人理睬時(shí)，心里一定不好受。”他在日本的聲譽(yù)日隆和在美國(guó)遭受冷遇，形成了鮮明的對(duì)照。

 

從日本回到美國(guó)，他在華盛頓特區(qū)有一間地下室作為辦公室，這里陰冷，潮濕，一如他在美國(guó)的遭遇。

 

然而，到1980年，這種狀況終于改變了。有時(shí)候，媒體的炒作，確實(shí)能改變世界。20世紀(jì)70年代，美國(guó)管理學(xué)界已經(jīng)對(duì)日本的威脅感到焦慮，在日本產(chǎn)品橫掃全球時(shí)，美國(guó)企業(yè)界的影響卻日益下降。威廉？大內(nèi)的《Z理論——美國(guó)企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》，就是這一反思的代表。

 

然而，學(xué)界的研究成果在影響社會(huì)方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上大眾傳媒的轟動(dòng)效應(yīng)。1980年，一位電視制作人梅森女士，制作了電視記錄片《日本行，為什么我們不行？》(If Japan Can， Why Can’t We)，并由美國(guó)廣播公司(NBC)在全美播出。這部電視片贊揚(yáng)了日本的制造業(yè)，主角卻是戴明。一夜之間，戴明成為質(zhì)量管理的明星。

 

從此，戴明走出了他的地下室，來(lái)到了美國(guó)企業(yè)之中。邀請(qǐng)戴明傳授管理思想的電話開始絡(luò)繹不絕，其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司。戴明變成了大忙人。他幫助美國(guó)的企業(yè)，開始了長(zhǎng)期的生產(chǎn)品質(zhì)改善和管理體制的變革。

 

例如，摩托羅拉公司開展的長(zhǎng)達(dá)十年的“全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)”，杰克·韋爾奇在通用電器采用的六西格瑪質(zhì)量管理方法等等，這一切都是由戴明奠定的基礎(chǔ)。

 

從1981年起，戴明不斷地在全美各地舉行“四日研討會(huì)”，每年舉辦二十次以上，年聽(tīng)眾達(dá)二萬(wàn)人之多，以推動(dòng)美國(guó)企業(yè)的管理改革。這種獨(dú)具特色的“四日研討會(huì)”所講內(nèi)容，由拉茲柯(William J. Latzko)和桑德斯(David M. Saunders)編輯為《戴明管理四日談》(Four Days with Dr. Deming： A Strategy forModern Methods of Management)，在管理界產(chǎn)生了巨大的影響。

 

有些媒體甚至稱：安德魯·卡內(nèi)基是美國(guó)的企業(yè)之父，戴明則是美國(guó)的企業(yè)管理之父，還有的稱戴明為第三次工業(yè)革命之父。在一定程度上可以說(shuō)，戴明以他獨(dú)具特色的質(zhì)量管理思想，在管理實(shí)踐領(lǐng)域開辟了一個(gè)新時(shí)代。

 

美國(guó)終于重新發(fā)現(xiàn)了戴明，他的榮譽(yù)也隨之紛至沓來(lái)。

1983年，戴明當(dāng)選美國(guó)國(guó)家工程院(National Academy of Engineering)院士；

1986年，入選位于戴頓(Dayton)的科技名人堂(Science and Technology Hall of Fame)；

1987年，當(dāng)時(shí)的美國(guó)總統(tǒng)里根給戴明頒發(fā)了國(guó)家科技獎(jiǎng)?wù)?/span>(National Medal of Technology)；

1988年，美國(guó)國(guó)家科學(xué)院(National Academy of Sciences)又給他頒發(fā)了杰出科學(xué)事業(yè)獎(jiǎng)(DistinguishedCareer in Science Award)；1991年，進(jìn)入汽車名人堂(Automotive Hall of Fame)。

 

這些榮譽(yù)，戴明可謂當(dāng)之無(wú)愧。 國(guó)際上，有兩個(gè)質(zhì)量管理的獎(jiǎng)項(xiàng)均以戴明的名字命名。一個(gè)在日本，一個(gè)在美國(guó)。日本的戴明獎(jiǎng)，是由日本科技聯(lián)盟(JUSE)于1951年設(shè)立的；美國(guó)的戴明獎(jiǎng)，是由美國(guó)統(tǒng)計(jì)協(xié)會(huì)大都市分會(huì)(The Metropolitan Section)于1990年設(shè)立的。

 

這兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，都頒發(fā)給對(duì)改進(jìn)質(zhì)量與生產(chǎn)力有貢獻(xiàn)的人士。有人認(rèn)為，戴明是品質(zhì)運(yùn)動(dòng)與學(xué)習(xí)型組織這兩大領(lǐng)域的先知。戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版過(guò)八種著作，其中有五種是在82歲之后寫作完成的。

 

他成名在日本，但他對(duì)拯救和振興美國(guó)經(jīng)濟(jì)，具有一種傳教士般的使命感。他力圖用一己之力，扭轉(zhuǎn)美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)管理中的種種不良傾向。他把自己的工作，與美國(guó)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起。他晚年所希望的，就是讓人們?cè)趯?lái)能夠把他看做“阻止美國(guó)自殺”的人。正因?yàn)槿绱耍卖斂耸沁@樣評(píng)價(jià)戴明的：“他對(duì)日本和美國(guó)都產(chǎn)生了難以估量的影響。雖然在祖國(guó)屢遭拒絕，但他是一個(gè)特別愛(ài)國(guó)的美國(guó)人。”